一汽-大眾誕生在長春，20年前的長春，那個冬天晦暗不明。
　　
　　1991年12月5日，當第一輛捷達轎車從剛剛誕生的一汽-大眾下線，那注定是一個大雪封門的年頭。在見證了自己生產的第一輛轎車呱呱墜地的短暫喜悅之后，一汽-大眾人就不得不忙著為這一輛接一輛出生的“親閨女”尋找“婆家”！上世紀90年代初，中國消費的主體仍舊是一個計劃供給的鐵統江山，市場經濟還不過是冰川下難得一見的小水滴。即便是這樣一點小水滴也常常是見頭不見尾。
　　
　　一汽-大眾的成長之路注定是艱難的，由于上海大眾桑塔納轎車先于捷達在國內捷足先登，小“桑塔納”的陰影一直籠罩在捷達頭上。當時，縱然有消費者想沖著捷達而購，但一不小心還是走進了上海人的賣場，最終開著一輛桑塔納回家了……然而，短短的20年間，一汽-大眾這家中德合資企業已成長成為最受人尊敬，最具影響力，最具規模，最具發展潛能，全球最先進，國內最一流的著名汽車制造公司。
　　
　　20歲的一汽-大眾，如果說他是一位剛剛受成人禮的青年才俊，那這位青年才俊至少經歷了三個重要歷史發展階段，這就是市場導向期、管理導向期和競爭力導向期！更進一步我們可以認為：陸年奎、周勇江為她置入了市場導向的標簽，秦煥明、李武為她置入了管理創新的標簽，而安鐵成、胡詠則為她置入了競爭力導向的標簽！
　　
　　“市場導向”是一場觀念革命如果說一汽-大眾成立的最初5年算是懵懂期，那進入1997年一汽大眾則可以算得上洪荒初開。按規模起步的第一工廠已經一期投產，15萬輛的產能也已云開日出。而阻止一汽-大眾縱橫馳騁的最后障礙只剩下消費者的認可和市場銷量。這一年，一汽-大眾銷售有限責任公司正式掛牌，從此，在一汽-大眾一個以陸年奎和周勇江為核心的第一代黃金組合正式形成。
　　
　　那么，這對著名的第一代黃金組合當時面臨著一個怎樣的市場環境呢？
　　
　　首先，1996年之后上海大眾汽車產能達到了20萬輛，并開始向年產30萬輛的水平擴張。處在當時第二位的天津夏利也達到了年產銷9萬輛；而一汽-大眾汽車有限公司正面臨著巨大的現實挑戰�？偼顿Y89億元人民幣，歷時五年的轎車項目已經形成了年15萬輛整車、27萬臺發動機和18萬臺傳動器的生產能力和規模。但由于公司建設期銷售市場開拓受阻，1993年好不容易銷售才到12000輛，但到了1994年卻驟降至7600輛，導致公司在1995年資產負債率已高達82%，至1996年，其市場銷售仍然難以逾越區區30000輛難關！壓力可想而知。但集中起來，當時所有的壓力都可推及成市場壓力。在那個個人消費堅冰微動的年代，市場可以成為壓垮企業的大山，也可以成為引燃民眾消費激情的導火索。歷史，選擇了讓一汽-大眾成為中國“汽車社會”的盜火者。
　　
　　要釋放市場壓力就必須堅持“市場導向”。那什么是“市場導向”呢？這個課題對于上世紀90年代的國人而言，其實不亞于一場思想革命。“市場導向”是廣告、是降價？是產品改造？都是，好像又都不是。盡管一汽-大眾建立之初就確定“質量至上，技術領先，管理創新，市場導向”的發展理念，但確立與真正的實踐中間有時相距十萬八千里。也只有在1994至2000年的這個時候“市場導向”對于一汽-大眾才具有如此的切夫之痛！但強者總在危難之時顯身。
　　
　　這期間，一汽-大眾市場營銷由周勇江主導，在對國內消費市場進行仔細分析之下，波士登、普華永道、奧美等國際智囊機構介入了，北大教授介入了，廣大的媒體精英介入了……與此同時，捷達“五汽閥”發動機出現了，第一款自動擋捷達轎車出現了，首裝ABS出現了，“60萬公里無大修”事件傳播了，第一臺國內注冊賽車落戶捷達了……自覺抑或不自覺，一汽-大眾的“市場導向”已經完全浮出水面。1997年，捷達銷售首跨40000輛大關，實現銷售4.1萬輛，到1998年，在遭遇上海大眾15%大幅降價之年，捷達再次實現超過50%增長，市場銷售6.6萬輛！到2000年，一汽-大眾歷史性地進入10萬輛銷售俱樂部！至此，一汽-大眾算是基本走出了所謂規模投資的“泥沼”！
　　
　　其實，在“陸周”的第一代黃金組合期，僅僅認為他們是市場導向的“盜火者”是不公平的，那一時期可以說百廢待舉，生產、質量、管理、產品戰略等方方面面都邁上了一個開創性的歷史平臺。“市場導向”只是充當了這一時期的“頭羊”。
　　
　　“管理導向”，逆境中的思想者進入2001年，一汽-大眾的發展似乎有些順風順水，一直到2003年的車市井噴，接棒而上的秦煥明和李武好像沒有遭遇任何挑戰。
　　
　　然而，所謂“玉不琢，不成器；人不礳，不知義”，可以說在2005年之前，人們對以秦煥明掛帥的一汽大眾第二代黃金組閣印象不深，“學院派”的秦煥明和服務型秘書派的李武是他們給人的第一感覺，然而，當企業經歷過2004年、2005年兩個車市寒冬之后，第二代黃金組閣的管理內功終于顯現出來。當2004年、2005年兩年全渠道壓庫成山，財務及管理成本居高不下，全網絡資金鏈告急，國內大眾兩大車企均已走向虧損的邊緣。也就是在這樣危急的時刻，秦煥明卻自信地向外宣布：“一汽-大眾最困難時刻已經過去！”
　　
　　其實，早在秦李組閣上任之初，善于靜中窺動的秦李組合就在一汽-大眾開始了最具顛覆性的綠色“瘦身計劃”，劍指日益膨脹供應成本。其實所謂的成本瘦身，實質是以提升全生產鏈管理能力與管理水平來統領各項工作，向管理要效益，向管理要利潤，向管理要市場……而這一計劃在2005年正好與大眾汽車實施的“奧林匹克計劃”不謀而合，其超前預判的洞察力不能不讓人驚為“神來之筆”！也正因為有這樣的“神來之筆”，才讓一汽-大眾在2006年以最快速度和最低成本擺脫困境，迎來了可資第二次創業的金色平臺。但要下定決心操刀實施這樣一個綜合計劃，其陣痛程度完全不亞于一次刮骨療毒！因此，有人說，真正的管理升級就是面對自己的一場肉搏戰！
　　
　　競爭力導向是企業生命形態的質變對于真正的職業企業家而言，不怕面對一個爛攤子，就怕遇到一個好底子。這里說的是一種境界。
　　
　　通常而言，要將一個二流的企業改造成一個一流的企業并不太難，但要將一個一流的好企業改造成一個超一流的企業則很難！“術”和“道”可以決定段位，只有境界才能抵達超一流。
　　
　　時至2006年，由秦李組合的“神來之筆”已經將一汽-大眾帶出發展中的“洼地”，此時的一汽-大眾已經達產30萬輛。效益與規模開始出現顯著提升，企業運行平穩。這在許多人看來，掌控這樣一個企業，似乎只要扼守平衡，把握好方向，企業穩步提升是自然而然的事。其實不然！
　　
　　我們知道世界上有一個著名的“中國等發達國家陷阱”，企業發展也類同。企業進入良性運轉的同時，往往也同時意味著高福利、高官僚、高流失的開始。而從2006-2008年的一汽-大眾正在經歷這樣一個階段，其生產規模每提升一個檔次，其福利、流通成本、資源流失往往要提升1.2個檔次，規模擴大不再是企業發展的契機反而成為負擔。用現在流行的話術來講，“悲催”��！
　　
　　而此時一汽-大眾第三代黃金組閣還沒有聚頭。但在安鐵成心中，一汽-大眾全體系的組織機構再造和流程重構已經淤積胸中有時日了。伴隨著巨大的渠道庫存和日益貧瘠銷售生態，時間來到2008年，這年7月1日，原機械工業第九設計院院長胡詠就任一汽-大眾銷售有限責任公司總經理。這一任命或許只是一次例行調整，抑或是一次精心安排，但對于一汽-大眾汽車有限公司而言，歷史的第三對黃金組閣正式誕生了。
　　
　　盡管此前由安鐵成主導的一汽-大眾全體系的機構再造、流程重構和分配改革已經上線，但胡詠的加盟也成了這一系列重大改革的最重催化劑，其改革重生度達到了企業生態質變！
　　
　　30萬輛的一汽-大眾和60萬輛的一汽-大眾僅僅是一個翻番的關系嗎？16歲的一汽-大眾與20歲的一汽-大眾僅僅是4歲的差距嗎？其實質永不只這些，2009年一汽-大眾銷售跨越60萬輛大關；2011的一汽-大眾屆滿20歲，我們看到此時的一汽-大眾已不再是青少年的一汽-大眾，他已經成人。這里的成人也同時意味著今天的一汽-大眾已經具有了相對獨立的研發、生產和銷售體系，相對獨立的話語體系和相對獨立的文化體系……我們說生物學意義上的成人意味著他具有創造生命能力和權利。
　　
　　的確如此，今天的一汽-大眾已經完成了長春、成都和佛山三大生產基地的建設布局。數字化工廠全球領先，直通百萬特大汽車企業的大門已訇然中開。用安鐵成的話來講，截止2011年，一汽-大眾將完成9大系列產品，100萬輛的生產和銷售，產品系列從A級到C級結構合理且豐富，目前一汽-大眾已經成為德國大眾集團在海外最大的一個生產基地！換句話說，就是在大眾集團的大眾品品牌里面，每生產銷售7輛，一汽-大眾就占1輛，奧迪品牌每生產銷售5輛，一汽-大眾就占1輛。在研發能力上，一汽-大眾已經獨立掌控了德國大眾產品研發的全流程，并規劃建成了包括最先進的造型及虛擬現實中心、預批量中心和質保測量中心、質保實驗室等核心研發機構，并在此基礎上進行自主創新和研發。目前從概念設計、虛擬造型到實際車型的開發、總成驗證到整車的驗證，一汽-大眾已經確立了適合企業自身發展的產品研發體系。
　　
　　這就是今天面向世界的真正意義上的中國的一汽-大眾。一個具有基因復制力有一流市場競爭力的一汽-大眾！
　　
　　在人類社會的進化過程中，成人禮是重大而神圣的，但一個真正具有生命活力和創造性競爭力的成人才是令人敬畏的。